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Les managers sont les catalyseurs de l’inclusion comme levier de changement
Les compétences nécessaires au leadership inclusif dans le nouvel environnement de travail
Les managers de terrain doivent incarner le changement qu’ils veulent créer
Alors que nous entrons dans une ère de travail post-pandémie, nous sommes confrontés à un paysage complexe. L’environnement de travail a davantage changé au cours des deux dernières années que pendant la décennie précédente. La COVID-19 a profondément bouleversé notre façon de collaborer et de communiquer, et la frontière entre « travail » et « vie privée » est plus ténue que jamais.
Les formes de travail hybrides sont en plein essor. Certains collaborateurs retournent au bureau, d’autres continuent de travailler à domicile, d’autres encore alternent par choix ou par obligation entre ces deux modalités. L’absence physique au bureau affaiblit l’influence, la visibilité et les relations nécessaires pour éprouver de la satisfaction au travail et garantir un niveau d’engagement et d’appartenance suffisant pour avoir envie de rester.
D’ailleurs, nos recherches ont identifié une « taxe d’appartenance », à savoir une baisse générale du sentiment d’appartenance chez les collaborateurs qui pratiquent le travail hybride. Les membres des groupes sous-représentés sont 1,6 fois plus susceptibles d’avoir un faible sentiment d’appartenance et beaucoup plus susceptibles de partir en conséquence.
En outre, la fragmentation des besoins et demandes des groupes sous-représentés, des femmes, des parents et autres types de collaborateurs, ainsi que la prévalence des problèmes de santé mentale, font émerger une multitude de préoccupations nouvelles pour les organisations et les leaders. La géographie et l’organisation du travail constituent une nouvelle dimension de la diversité. Désormais, les collaborateurs exigent de l’espace, du soutien et de la confiance de la part de leur organisation. Ils souhaitent travailler avec une équipe qui prône la diversité, l’inclusion, et qui les accepte tels qu’ils sont.
En outre, les managers constituent souvent la première ligne de soutien en matière de santé mentale.
D’ailleurs, 35 % des organisations s’appuient sur les managers pour parler de la santé mentale avec leurs équipes. Dans un récent sondage mené par Qualtrics, 50 % des collaborateurs ont indiqué qu’il leur était facile de signaler un problème de santé mentale à leur manager.
La situation est dynamique. Les dimensions à explorer sont complexes.
Une nouvelle approche du leadership inclusif peut aider les leaders à jeter des ponts entre le personnel et l’organisation, ce qui est intéressant à l’aube d’une ère marquée par le travail hybride. Les managers sont essentiels pour porter ce changement.
La communication, la collaboration et l’orientation des membres de cette main-d’œuvre hybride et diversifiée incombent au manager. Les managers façonnent l’expérience des collaborateurs. Maintenant plus que jamais, ils exercent une influence directe sur la satisfaction, la productivité et le turnover.
Les managers qui font preuve d’ouverture et d’inclusion renforcent le sentiment d’appartenance du personnel. Lorsqu’ils sont perçus comme étant inclusifs, les membres de leur équipe font état d’une satisfaction au travail 3,4 fois plus élevée, d’une implication 2,7 fois plus élevée et d’un engagement 1,9 fois plus élevé que la moyenne. En outre, les personnes qui répondent à un manager inclusif ont davantage l’impression que leur organisation les soutient (+20 %).
Le pouvoir prédictif du leadership inclusif sur le sentiment d’appartenance d’un collaborateur a augmenté de 26 % depuis le début de la pandémie.
Les modalités de travail à domicile ont la préférence de certaines populations, telles que les mères actives. En l’absence d’un soutien adapté, les managers peinent à développer de nouvelles compétences en matière de leadership inclusif, ce qui pourrait nuire durablement aux efforts de DEIB et à l’organisation.
Les managers ont à la fois la responsabilité et l’opportunité de créer des équipes inclusives dans cette ère nouvelle. Pour soutenir leurs équipes en plein renouveau, ils doivent réapprendre à diriger et à gérer de manière inclusive et efficace dans ces conditions. Pourtant, les managers (surtout les cadres intermédiaires et de terrain) manquent souvent de soutien sur les plans économique, affectif et organisationnel.
Désormais, l’investissement organisationnel doit permettre aux managers de développer les compétences nécessaires pour répondre aux besoins uniques et variables de collaborateurs divers dans un environnement hybride. Les organisations ne peuvent plus se permettre de traiter le leadership inclusif comme une compétence spécialisée. Le leadership inclusif est une compétence essentielle pour tous les managers.
Fort heureusement, on n’attend pas des managers qu’ils adoptent instinctivement le leadership inclusif. À force de coaching et de soutien, les managers peuvent s’approprier les compétences clés pour promouvoir l’inclusion et imprimer la direction dans un environnement de travail hybride. Nos recherches montrent que si ces compétences sont les mêmes qu’avant la pandémie, leur importance relative a changé. Qui plus est, les managers ne les déploient pas forcément de la même façon.
Quelles sont les compétences qui favorisent le leadership inclusif dans un environnement hybride ?
Certains managers ont rapidement développé ces compétences avec leurs équipes à distance pendant le confinement. Désormais, les managers doivent s’adapter à un environnement hybride. Les différentes modalités de travail n’offrent pas le même accès aux opportunités telles que les informations, les canaux de communication, le développement de relations interpersonnelles (formelles et informelles), le networking et le lien social. L’attrait du travail hybride peut également indiquer que les individus se trouvent à différentes étapes de leur vie, avec des facteurs de stress, des exigences et des aspirations qui leur sont propres. Les managers doivent reconnaître chaque collaborateur comme un individu unique dont les besoins évoluent au fil du temps.
Les managers se posent peut-être les questions suivantes :
Dans un environnement hybride qui nourrit les espoirs des collaborateurs, les managers doivent accorder plus d’importance à leur impact sur les membres de l’équipe. Ils doivent également s’intéresser à l’impact des membres de l’équipe sur leurs collègues.
Mais surtout, les managers doivent communiquer de manière proactive et faire place aux conversations difficiles. Lors des entretiens individuels, ils doivent prendre le temps d’échanger sur des sujets personnels et d’apporter un soutien affectif. Le temps passé à communiquer avec les collaborateurs n’est rien comparé aux efforts nécessaires pour remplacer un membre de l’équipe malheureux ou surchargé.
En outre, les managers doivent prendre soin d’équilibrer les attentes et responsabiliser les membres de l’équipe quant à leurs objectifs, et ce quel que soit leur lieu de travail.
Pour cela, il convient d’offrir les mêmes opportunités de développement et d’interaction, que les collaborateurs travaillent à domicile ou au bureau.
Avec l’essor du travail à domicile, le rôle du manager a pris une ampleur considérable. Il n’est plus seulement responsable du travail et de la productivité, il doit également préserver la culture d’entreprise et aider les collaborateurs à relever les défis du travail à distance.
Angela McKenna, vice-présidente principale de l’expérience des talents chez Salesforce
En définitive, les managers doivent aborder le travail hybride comme une expérience favorisant le coaching, le feedback et l’indulgence, pour eux comme pour les membres de leur équipe.
Pour un manager, il ne suffit pas de reconnaître l’importance du leadership inclusif... il faut également se sentir à la hauteur.
Les managers ont besoin de soutien organisationnel afin de développer les compétences nécessaires pour épauler leurs équipes dans ce nouveau monde et pour se sentir bien dans leur peau. En effet, il est difficile de faire preuve d’ouverture et d’inclusion lorsqu’on n’est pas au mieux de sa forme.
Nos données montrent que le bien-être a atteint son plus bas niveau en juin 2020 et qu’il s’est stabilisé au printemps 2021.
Malgré ce rebond, les défis posés par la pandémie continuent de rejaillir sur les managers de terrain. Leur bien-être s’est amélioré plus lentement que les contributeurs individuels et les cadres supérieurs. Nombre d’entre eux sont victimes de burn-out ou de « languishing » (langueur). Ils ont plus que jamais besoin que leur organisation leur prête main-forte.
Passé le pic de la pandémie, le leadership inclusif revêt une importance cruciale dans l’ensemble de l’organisation. Pourquoi ? Parce que le sentiment d’appartenance est indispensable pour attirer et retenir les talents, mais aussi pour libérer le potentiel du personnel.
La notion de leadership inclusif s’inscrit dans un contexte particulièrement complexe. Les managers ont un rôle clé à jouer pour pérenniser le travail hybride dans cet environnement.
Ils ont besoin de soutien organisationnel pour s’attacher à renforcer le bien-être, la performance et le sentiment d’appartenance dans vos équipes. Pour les organisations, le leadership inclusif n’est plus un luxe, mais un impératif.
Chez BetterUp, nous sommes bien placés pour comprendre l’évolution de nos membres en matière de leadership, de performance, mais aussi de bien-être et de développement personnel. Dans notre étude intitulée Leadership inclusif : la nouvelle donne, nous explorons les différences, les défis et les besoins uniques des populations touchées par la pandémie, notamment celles en position d’autorité.
