Die post-pandemische Arbeitswelt konfrontiert uns mit einer komplexen Ausgangssituation. Der Arbeitsplatz hat sich in den letzten zwei Jahren mehr gewandelt als in einem ganzen Jahrzehnt zuvor. COVID-19 hat unsere Zusammenarbeit und Kommunikation dramatisch verändert. Die Grenze zwischen „Arbeit“ und „Leben“ ist verschwommener denn je.
Hybride Arbeitsmodelle verbreiten sich zusehends. Manche Mitarbeiter arbeiten erneut Vollzeit im Büro, manche bleiben im Homeoffice und wieder andere setzen auf eine Mischung aus obligatorischen und freiwilligen Tagen zwischen Büro und Zuhause. Ohne regelmäßige Büroanwesenheit fehlen einem Verbindungen, Einfluss und Sichtbarkeit. Die brauchen wir aber, um Jobzufriedenheit zu erfahren und uns zugehörig und motiviert zu fühlen, was wiederum die Bleibebereitschaft fördert.
Tatsächlich haben Untersuchungen ein „Zugehörigkeitsdefizit“ festgestellt. Der Begriff beschreibt den weit verbreiteten Rückgang im Zugehörigkeitsgefühl von Arbeitnehmern im Hybridmodell. Unterrepräsentierte Mitarbeiter haben eine 1,6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, sich nicht zugehörig zu fühlen. Sie verlassen als Folge überdurchschnittlich häufig das Unternehmen.
Darüber hinaus sind wachsende Bedürfnisse und Ansprüche von unterrepräsentierten Gruppen, Frauen, Eltern und anderen Arbeitnehmern sowie Sorge um psychische Gesundheit große Herausforderungen für Organisationen und Manager. Als neue Dimension der Vielfalt rücken räumlicher Abstand und die Arbeitsorganisation selbst in den Fokus. Mitarbeiter fordern heute Raum, Unterstützung und Vertrauen von ihrem Unternehmen. Sie möchten in einem diversen, integrativen Team arbeiten, in dem sie sie selbst sein können.
Weiterhin sind Manager mittlerweile häufig die ersten Ansprechpartner für psychische Gesundheit.
35 % aller Unternehmen setzen heute auf ihre Manager, um mit den Angestellten zum Thema Psychische Gesundheit zu kommunizieren. In einer aktuellen Qualtrics-Umfrage sahen 50 % der Mitarbeiter kein Problem darin, ihre Manager über potenzielle psychische Probleme in Kenntnis zu setzen.
Die Situation ist sehr dynamisch. Die zu beachtenden Faktoren sind komplex.
Neue Ansätze des integrativen Leaderships können jedem Manager helfen, Brücken zwischen Mitarbeitern und Organisationen zu bauen, gerade in der Zeit zunehmend hybrider Arbeitsplätze. Manager spielen dabei eine Schlüsselrolle.
Manager sind Dreh- und Angelpunkt für Integrationsförderung und Wandel
Kommunikation, Kollaboration und Mitarbeiterförderung einer diversen, hybriden Belegschaft – dies alles gehört zu den Aufgaben eines Managers. Manager prägen die Mitarbeitererfahrung. Mehr als je zuvor beeinflussen sie unmittelbar die Zufriedenheit, Produktivität und Fluktuation der Mitarbeiter.
Offene, integrative Manager sind Schlüssel zu einem erhöhten Zugehörigkeitsgefühl unter den Angestellten. Mitarbeiter von integrativen Managern weisen eine 3,4-mal höhere Jobzufriedenheit, eine 2,7-mal höhere Einsatzbereitschaft und ein 1,9-mal höheres Engagement auf. Arbeitnehmer mit integrativen Managern fühlen sich 20 % stärker von ihren Unternehmen unterstützt.
Seit Pandemiebeginn ist der Einfluss auf das Zugehörigkeitsgefühl eines Mitarbeiters durch integrative Leadership um 26 % gewachsen.
Bestimmte Bevölkerungsgruppen wie z. B. Mütter bevorzugen tendenziell Homeoffice-Arrangements. Wer seine Manager nicht bei der Entwicklung einer neuen integrativen Leadership unterstützt, schadet womöglich dauerhaft den Bemühungen um Diversität, Gerechtigkeit, Integration und Zugehörigkeit.
Managern kommt somit heute sowohl die Chance als auch die Verantwortung zu, integrative Teams zu formen. Manager müssen neu lernen, wie sie unter diesen Bedingungen integrativ und effektiv leiten und managen können. Jedoch erhalten viele Manager gerade im mittleren und Personalmanagement zu wenig Unterstützung – sowohl in wirtschaftlicher, emotionaler als auch organisatorischer Hinsicht.
In diesem hybriden Umfeld muss die Entwicklung jener Manager-Kompetenzen unternehmerisch gefördert werden, die den sich wandelnden Bedürfnissen diverser Mitarbeiterkonstellationen am meisten entsprechen. Unternehmen sollten integrative Leadership nicht länger als Spezialkompetenz betrachten. Integrative Leadership ist für jeden Manager im Mitarbeiterumgang essenziell.
Kompetenzen von integrativer Leadership am modernen Arbeitsplatz
Niemand erwartet von Personalmanagern, automatisch sämtliche Kompetenzen integrativer Leadership zu besitzen. Durch Coaching und Unterstützung können Manager Schlüsselkompetenzen zur Integrationsförderung und effektiven Leadership im hybriden Arbeitsumfeld erlernen und verbessern. Unsere Untersuchungen zeigen, dass diese Kompetenzen zwar die gleichen wie vor der Pandemie sind, aber ungleich wichtiger geworden sind. Zudem hat sich verändert, wie Manager diese Fähigkeiten verwenden.
Welche Kompetenzen fördern integrative Leadership in einer hybriden Arbeitsumgebung?
- Ermutigende Teilnahme. Integration ist eine tagtägliche Einladung. Zur Teilnahme zu ermutigen bedeutet sehr viel mehr, als eine schweigsame Person beim Meeting anzusprechen. Es geht darum, sich auf Hindernisse einzustellen und eine Vielzahl von Möglichkeiten zu schaffen. Das reicht von der Einladung eines neuen Teammitglieds zu einer wichtigen Besprechung über Feedback-Runden und Angebote zur Zusammenarbeit bis hin zur Einrichtung eines Kanals für asynchrones Brainstorming.
- Übereinstimmung. Integration ermöglicht gute Arbeitsleistung durch gute Informationsvermittlung. Integrative Manager kommunizieren proaktiv eine klare Vision, aber auch Prioritäten und Veränderungen. Das kann bedeuten, Teammitglieder bei der Entwicklung relevanter Kennzahlen einzubinden oder ihnen zu zeigen, wie ihre Arbeit zu einem größeren Ziel beiträgt. Die Bedeutung der Übereinstimmungskompetenz eines Managers für das Zugehörigkeitsgefühl eines Mitarbeiters ist um 76 % gewachsen.
- Soziale Verbundenheit. Unser Umgang miteinander prägt unser Integrationsgefühl. Soziale Verbundenheit bedeutet, sich im Arbeitsalltag die Zeit zu nehmen und zu fördern, dass sich Teammitglieder und Manager gegenseitig als ganze Menschen sehen statt nur als Teil eines Prozesses. Die Bedeutung der Verbundenheitskompetenz eines Managers für das Zugehörigkeitsgefühl eines Mitarbeiters hat um 17 % zugenommen.
- Empathie. Das Gefühl, verstanden und geschätzt zu werden, stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit. Empathie beginnt damit, anderen mit Neugier zu begegnen und offen für ihre Realität zu sein. Manager zeigen Empathie, indem sie Fragen stellen und unvoreingenommen zuhören. Die Bedeutung der Empathiekompetenz eines Managers für das Zugehörigkeitsgefühl eines Mitarbeiters hat um 16 % zugenommen.
Einige Manager haben diese Fähigkeit gemeinsam mit ihrem Homeoffice-Team im Zuge der Lockdowns schnell erlernt. Durch die Entwicklung hin zum Hybridmodell müssen sich Manager erneut anpassen. Verschiedene Arbeitsverhältnisse führen zu unterschiedlichem Zugang zu Information, Kommunikationskanälen, formellen wie informellen Möglichkeiten der Beziehungspflege, Netzwerken und sozialer Verbundenheit. Der Wunsch nach hybriden Modellen demonstriert zudem, dass sich Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen mit unterschiedlichen Belastungen, Anforderungen und Zukunftszielen befinden. Manager sollten jeden Einzelnen als einzigartiges Individuum begreifen, dessen Bedürfnisse sich im Laufe der Zeit ändern.
Manager fragen sich möglicherweise:
- Wie etabliere ich Kameradschaft und Empathie, wenn meine Teamkollegen nicht mehr die gleichen Erfahrungen machen?
- Wie funktionieren Teilnahme und Verbindung, wenn mein Team zwischen Büro und Homeoffice aufgesplittet ist?
- Wie sichere ich Übereinstimmung hinsichtlich veränderter Prioritäten und Arbeitspraktiken? Wie verhindere ich, dass durch hybride Arbeit ein Zweiklassensystem entsteht, in dem die Beschäftigten im Büro mehr Zugang, Information und Möglichkeit für Wachstum und Aufstieg haben?
In einem hybriden Umfeld mit gestiegenen Erwartungen an die Mitarbeiter müssen Manager ihren Einfluss auf die Teammitglieder bewusster wahrnehmen. Auch der Einfluss von Teammitgliedern untereinander braucht Aufmerksamkeit.
Am wichtigsten ist, dass Manager proaktiv auf Mitarbeiter zugehen und Raum für schwierige Gespräche bieten. Einzelgespräche erfordern dementsprechend auch Zeit für persönliche Unterhaltung und emotionale Unterstützung. Proaktiv investierte Zeit mit Mitarbeitern ist sehr viel effektiver als der Aufwand, der durch ein unglückliches oder überarbeitetes Teammitglied entsteht.
Manager müssen auch darauf achten, die Erwartungen gleichmäßig zu verteilen und alle Teammitglieder für ihre Ziele verantwortlich zu machen – unabhängig davon, wo sie arbeiten.
Es gilt, gleichwertige Wachstumsmöglichkeiten und Austausch anzubieten, ganz gleich, ob die Mitarbeiter vor Ort oder von woanders arbeiten.
Im Zuge der verstärkten Telearbeit ist die Rolle des Managers bedeutend wichtiger geworden. Sie sind nicht länger nur für Arbeit und Produktivität verantwortlich – sie halten auch die Unternehmenskultur am Leben und sind eine wesentliche Stütze für die Mitarbeiter, während sie die Herausforderungen der Telearbeit meistern.
Angela McKenna, Senior Vice President der Talent Experience bei Salesforce
Manager sollten Hybridmodelle als Experiment betrachten, bei dem Coaching, Feedback und Nachsicht besonders wichtig sind – sowohl für die Mitarbeiter als auch für sie selbst.
Manager müssen sich verändern, um Wandel anzuleiten
Als Personalmanager ist es eine Sache, die Bedeutung von integrativer Leadership zu erkennen, eine andere ist es, sich dieser Aufgabe gewachsen zu fühlen.
Nicht nur bei der Entwicklung der Fähigkeiten zur Unterstützung ihrer Teams in dieser neuen Welt brauchen Manager organisatorische Unterstützung, sondern auch für das eigene Wohlbefinden. Wenn es einem selbst nicht gut geht, sind Offenheit und Integration sehr schwierig.
Unseren Statistiken zufolge befand sich das Wohlbefinden im Juni 2020 auf dem Tiefpunkt und hat sich seit dem Frühjahr 2021 stabilisiert.
Trotz des Aufschwungs wirken die Herausforderungen der Pandemie auf Personalmanager nach. Ihr Wohlbefinden hat sich langsamer erholt als das der einzelnen Mitarbeiter und der höheren Managerriege. Viele durchleben Burnout oder Ausgelaugtheit. Sie brauchen mehr denn je Unterstützung von Unternehmensseite.
Fazit
In der post-pandemischen Welt war integrative Leadership im gesamten Unternehmen noch nie so wichtig. Warum? Weil das Gefühl der Zugehörigkeit entscheidend ist für die Gewinnung und Bindung von Talenten und für die Maximierung des Potenzials der vorhandenen Mitarbeiter.
Die Bedeutung integrativer Leadership spielt sich vor einem wesentlich komplexeren Hintergrund ab. Personalmanager stehen an vorderster Front, wenn es darum geht, hybride Arbeitsformen in einem komplexeren Umfeld zum Funktionieren zu bringen.
Manager benötigen organisatorische Unterstützung, um diese Schlüsselposition bei der Förderung des Wohlbefindens, der Aufrechterhaltung der Leistung und der Kultivierung der Zugehörigkeit in den Teams einzunehmen. Für Unternehmen ist integrative Leadership nicht einfach nur eine nette Beigabe, sie ist heute essenziell.
BetterUp besitzt die einzigartige Kompetenz, nachzuvollziehen, wie es unseren Klienten im Laufe der Zeit ergangen ist – aus einer Leadership- und Performance-Perspektive ebenso wie mit Blick auf das Wohlbefinden und das persönliche Wachstum. In unserer Studie Inklusive Führung neu definieren gehen wir den besonderen Unterschieden, Herausforderungen und Bedürfnissen pandemiebetroffener Bevölkerungsgruppen nach, einschließlich derjenigen in Managementpositionen.
